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农村金融
村镇银行要建好公司治理机制
发布时间:2012-08-15 13:46:44 点击次数:4154 次 文章来源:本站原创

2012712 1530分 来源:农村金融时报  [标签]村镇银行

  自中国银监会发布《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策,更好支持社会主义新农村建设的若干意见》以来,为新型农村金融机构(村镇银行)诞生奠定了良好的发展前景。截至20123月末全国已组建村镇银行740家,村镇银行贷款余额超过1500亿元。然而,村镇银行的发展也暴露出不少迫在解决的问题,诸如高素质的管理人员匮乏、公司法人治理结构混乱等等。面对这样一个庞大的新生金融机构群体,如何实现村镇银行健康、可持续发展值得我们关注。良好的公司治理机制能为村镇银行的可持续性经营发展提供稳健的体制保障和战略根基,公司治理机制可以说是目前村镇银行管理与服务所面临的首要问题。对村镇银行的公司治理机制进行探索,对进一步完善村镇银行公司治理机制大有裨益。

  为持续经营保驾护航

 在市场经济体制下公司治理的重心转移到公司竞争力的提高和发展战略的实施上,这不再是一种简简单单的财务管理,更多是一种公司内控管理机制。根据资本治理、组织治理与制度治理三个层面机制的要求,村镇银行的公司治理应在治理目的、治理主客体、治理范围、治理模式的范围内,根据自身的特点选择特殊化的治理机制。村镇银行公司治理机制应科学合理的安排股权结构、组织架构、市场定位、经营战略、内控与合规管理、外部治理,重视动态性、联动性、规范性治理,这样才能保证村镇银行良性的公司治理机制的良性展开。

  村镇银行的股东由主发起银行与其他企业法人、自然人组成,其中主发起行控大股,其在股权架构中占比不少于20%,其他企业法人或自然人单个持股不多于10%。这种政策在实际运转上使村镇银行处于主发起行子公司的地位,保证了村镇银行的专业性方向,避免了股权过度分散。村镇银行资本投入上要与当地经济发展水平相适应、资本规划上要与主发起银行的经营能力相协调、资本运营上要与自身的市场定位相匹配。村镇银行的股权结构决定了其即便不设置董事会、监事会,也要保证决策、执行、监督、经营管理四个方面有合理的分工与制衡。主发起行只有控合理的股份才能以合适的资本发动合适的效益,小股本选择简单、高效的治理机构,大股本选择健全、合理的治理结构。

  《公司法》规定公司设立必须依法制定公司章程。公司章程保证了各治理主体以及股东、董事、监事、高级管理人员等做到不缺位、不越位、不错位。治理基础制度包括股东大会、董事会、监事会的议事规则,董事与监事的选举办法、行长办公细则、信息披露管理制度,经营管理制度包括会计基本制度、内审与合规制度、财务管理制度、信贷管理制度、关联交易管理制度、人力资源管理制度、现金出纳制度等。完善的公司治理制度体系能够为村镇银行的公司治理和业务运行提供基本的指引,为村镇银行持续经营保驾护航。坚持高效的经营策略

  村镇银行的经营发展战略应结合当地政策,始终把市场定位在本地、三农。在坚持本土化市场定位的基础上,探索客户服务质量的提高、专业化团队的品牌形成。本土化的市场定位不仅满足村镇银行业务考核指标,也是村镇银行立足当地、差异化竞争必然选择。村镇银行要针对当地农村金融市场供给不足、竞争不充分的局面发挥自己独特的作用,争取赢得一定的客户和占有一定的市场,在当地竞争中快速发展。服务理念本土化,要做当地人民的精品特色银行;服务地域本土化,要立足县城与社区、扎根乡镇与集市;服务主体本土化,要以当地人与环境为主;服务对象本土化,要服务“大三农”、服务个体工商户、服务小微企业。本土化市场定位的关键是要用活、用好当地各种金融、农业、财税政策等。村镇银行坚持本土化的市场定位不仅是耦合监管政策,也是其应对市场风险的特殊战略考量。

  村镇银行由于受本身规模与人员匹配的影响,在应对信用、操作等各种风险上存有一定缺陷,完全依靠主发起行的系统支持会造成本身发展的延滞,不利于其长期发展。村镇银行的决策系统建设需在内控有效、风险可控、合规操作的环境下来开展。虽然村镇银行受规模与人力、科技等因素的制约,但仍要尽快开展内控与风险合规管理机制的建设,才能确保其后期的安全营运,实现业务发展与风险管控双向协同推进。要区别认识村镇银行存在的风险类别,深化对村镇银行的信用风险、操作风险、市场风险等各类风险的认识,逐步建立适应村镇银行小规模与涉农业务的内控机制、风控与合规机制,根据其特殊性拟定相应的操作要求。村镇银行的业务规模不适合设置大部制的风险或合规部门,一般是在综合性的部门下设置相应的风险管理岗、审计岗、合规岗等,因此需要岗位设置明确化、岗位职责清晰化、岗位配合协调化,增强岗位的风险意识、合规意识、尽职意识,风控上实现一岗到位。 外部治理支撑是关键

  外部治理的开展需要主发起行紧密配合。主发起行对村镇银行的辅助有三种方式。一种是主发起行各部门协同管理、按条线推进,这种粗放式管理不适应与大批量的筹建与管理。一种是在主发起行成立管理部,在村镇银行筹建与管理、服务上实现有序推进、“一个窗口对外”,这种模式能够应对批量化筹建与管理,有效复制主发起行的治理与经营模式。一种是主发起行成立子公司专营村镇银行。监管部门正在讨论商业银行成立村镇银行子银行的可能性,以期批量化投资和集约化管理村镇银行。目前浦发银行正筹划成立专业的村镇银行控股公司,有控股公司对村镇银进行集约管理。

  主发起行对村镇银行公司治理的外部支撑可从三个方面推进。其一在战略与经营上严密督导。受市场环境影响,村镇银行的经营时常出轨,主发起行应当在村镇银行发展战略中定性、定量管理,做精品特色社区银行,帮助其建设适合自身经营发展的企业文化。其二在人才交流上强化服务。村镇银行早期缺乏管理人才,需依托主发起行进行人才派驻才可以缓解人力紧张局面。其三在合规与风控、产品与科技上专业支持。村镇银行前期的风险管理可依托主发起行协助建设相应的业务系统,在部分审计上实现外包主发起行,在科技支撑上依托主发起行成熟的技术力量,在信贷产品上依托主发起行开发贷款产品,争取实现流水线式管理。

  作为一种特殊的商业银行,村镇银行的公司法人治理框架要结合自身的资本、组织、制度,科学合理的安排股权与治理结构、市场定位与经营战略、内控与风险管理、主发起行的支撑等方面做出规定,以《章程》为基础,在全流程操作方面下功夫,做好综合性与联动性的公司法人治理,真正实现可持续发展。